Chaque jour, vous croisez le même collègue dans l’ascenseur. Vous demandez-vous qui il est ? Comment est sa vie ? Comment est-il arrivé là ? Pas systématiquement. Parce que la culture française de l’entreprise nous plonge souvent dans l’anonymat le plus total.

Les organisations manquent cruellement d’outils pour favoriser la rencontre « informelle » et favoriser ainsi la cohésion d’équipe. Parmi les différentes approches utilisées par nos experts, Rime, spécialiste de la communication non-violente (CNV) nous parle de la méthode de l’arbre de vie professionnel. Une technique qu’elle utilise en entreprise lors des formations et ateliers qu’elle anime pour les Ateliers Durables. Comment la mettre en place ? Comment faire son arbre de vie professionnel ? Dans quel but ? On vous dit tout 🙂

Pourquoi faire un arbre de vie professionnel ?

UN ARBRE DE VIE POUR MIEUX COMMUNIQUER

Une bonne communication d’équipe est possible lorsque que ses membres se connaissent, se connaissent vraiment. Connaître les goûts de son collègue pour le football ou les émissions culinaires ne suffit pas pour créer du lien. La méthode de l’arbre de vie permet à un groupe de personnes d’apprendre de chacun ce qui a guidé son parcours. Plus encore, elle nous amène à partager nos envies, nos craintes, nos forces et faiblesses.

Concrètement, l’arbre de vie professionnel illustre, sous forme de dessin, les qualités (professionnelles et relationnelles) et les événements marquants du parcours professionnel. L’arbre de vie décrypte aussi ce qui fait le quotidien de chaque personne. La métaphore de l’arbre de vie transpose l’histoire professionnelle de chacun et permet de mieux comprendre le parcours des uns et des autres. Un exercice ludique qui invite à identifier les ressources individuelles et collectives des équipes.

SE RETROUVER AUTOUR DE VALEURS COMMUNES

Pour l’entreprise ? Les enjeux sont multiples.

Qu’ils soient dans le même service ou dans deux équipes bien distinctes et sans connexions (visibles), cette approche permet d’apprendre aux participants à mieux se connaître. Elle leur permet de se reconnaître par le biais de qualités, goûts, forces communes, voir même simplement à travers le sentiment d’appartenance à une même entreprise. Un moyen de se reconnaître dans une diversité et une complémentarité de talents, qui peut servir à dénouer des conflits classiques entre équipes commerciales et équipes techniques ou entre jeunes arrivants et anciens de l’entreprise.

L’arbre de vie favorise le relationnel et la bienveillance en sortant du placard des pensées et des réflexions silencieuses à propos de soi-même et de sa trajectoire professionnelle. Cette démarche révèle tout le potentiel du collectif, des compétences et envies qui sommeillent dans chaque individu.

Enfin, l’arbre de vie permet de recevoir des « feedbacks » de ses collègues, des signes de reconnaissances sur des qualités ou compétences que l’on a du mal à identifier soi-même. C’est un outil d’échange, de cohésion d’équipe, d’appartenance en bienveillance.

Cette approche psychologique se pratique en petits groupe et favorise l’échange, la créativité, l’écoute. Elle participe au réveil de la confiance dans le collectif.

Comment faire un arbre de vie professionnel ? Tout pour se lancer !

Equipé d’une feuille, d’un stylo ou même un peu de peinture, chaque participant dessine un arbre, des racines aux fruits en passant par les branches. Chaque partie de l’arbre représente une partie de son histoire professionnelle :

• Les racines puisent dans la terre l’énergie nécessaire à la croissance de l’arbre. Elles représentent les racines professionnelles, le parcours de vie professionnelle.
• Le sol est le socle des besoins fondamentaux pour se ressourcer. Il représente nos valeurs, nos ressources, ce qui nous nourrit dans la vie.
• Le tronc représente notre colonne vertébrale, notre force. Il représente nos qualités, aptitudes, compétences professionnelles et personnelles.
• Les grandes branches symbolisent les événements marquants de notre vie professionnelle.
• Les petites branches représentent nos petits accomplissements au quotidien, nos petits défis ou objectifs à court terme.
• Le feuillage et ses fruits représentent nos résultats, nos désirs, aspirations, envies, passions et rêves professionnels. De vos choix (et donc actions) dépendent la qualité et le nombre de fruits récoltés.

Débordé, stressant, désabusé ou control freak… le manager fait bien souvent figure de bête noire, quand on parle de bien-être au travail. Pourtant, certains managements tracent la voie à d’autres manières d’être et d’autres méthodes plus bienveillantes.

A l’occasion de la sortie de notre formation QVT pour les managers, faisons le point sur les nouvelles compétences nécessaires et les changements nécessaires.

Le manager au défi du bien-être au travail

Les enquêtes sociales sur le bien-être au travail font le constat généralisé que la direction et le management jouent un rôle clé d’ans l’amélioration de la qualité de vie au travail, à travers des leviers comme l’autonomie, la reconnaissance ou le lien social. Pour les spécialistes, la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas[1].

Mais qu’en pensent les managers ? Ce rôle de soutien semble de plus en plus difficile à assumer, alors qu’on constate une hausse continue des arrêts de travail. Et qu’il n’est pas toujours simple d’identifier une personne en difficulté dans une équipe. À peine 20% des salariés se sentent assez en confiance pour parler à leur manager d’un problème de mal-être et seuls 11% sont prêts à en informer les RH[2].

Les managers sont à la fois au cœur de la crise de sens que traversent les entreprises, mais ils en sont aussi les premières victimes. La moitié des cadres interrogés affirment avoir déjà souffert d’un burn-out et 36 % pensent en avoir fait un mais n’en sont pas sûrs[3].

Plutôt que de soigner la plaie, de nombreuses entreprises choisissent de couper la jambe. La réduction des effectifs et des échelons des managers s’impose sous le nouveau paradigme de l’entreprise libérée et des modes de travail agiles. Au contraire, nous pensons à l’instar de Mathieu Detchessahar[4] que l’entreprise ne souffre pas d’une hypertrophie du management mais d’un “sous-management”, avec des carences notamment sur le soutien et l’animation des équipes.

La Qualité de vie au travail offre justement un corpus théorique et des outils, pour refonder le management sur de nouvelles bases plus solides et plus adaptées à une société complexe, qui requiert de nouvelles compétences.

QVT : quel rôle du manager ?

La Qualité de Vie au Travail (QVT) a parfois été abordée comme une nouvelle disposition réglementaire, avec l’obligation faite à l’employeur d’aborder un certain nombre de thèmes (égalité professionnelle, handicap…) dans les négociations sociales. Aujourd’hui, cette approche tend à disparaître pour faire de la QVT un levier de transformation des entreprises, en remettant l’humain et ses besoins au centre.

Les managers jouent un rôle charnière dans cette évolution. Pour Pierre-Yves Gomez, docteur en gestion et spécialiste du sujet, s’il faut aujourd’hui réinventer le rôle du manager, “ce n’est pas une question de bonté, d’humanisme, ni même d’amélioration des conditions de travail ou de « nouvelles valeurs » : c’est l’utilité et l’efficacité des managers qui sont radicalement en cause. L’humanisme n’est pas une pose moraliste ; c’est le fruit d’un constat : le travail est humain” (Le travail invisible, 2013). En un mot, défendre une approche humaniste du management, c’est faire preuve de pragmatisme.

La confiance est au centre de ce mécanisme vertueux. Un climat de confiance au sein d’une équipe permet de diriger son énergie sur les tâches productives plutôt que chercher à protéger ses arrières, dénouer des conflits, ou faire simple acte de présence. Des salariés épanouis sont aussi plus créatifs, plus engagés, et davantage tournés vers la coopération, ce qui favorise la performance à long terme.

Quand la QVT favorise l’innovation managériale…

Comment alors créer cette confiance ? De nombreux leviers d’action existent, qui s’appuient sur les ressorts connus du bien-être au travail : relations interpersonnelles, équité, transparence, sens au travail, reconnaissance, autonomie, meilleure organisation du travail, etc. En pratique, le site Humanage recense près de 80 initiatives originales et concrètes de managers et de RHs, depuis la suppression des réunions chez Alan au calculateur de salaire ouvert chez Buffer.

Sans mettre en place la révolution du lean management ou du management agile, il est possible à petite touche de faire évoluer ses méthodes. A condition que la Direction soutienne ce changement et qu’une culture managériale différente puisse voir le jour.

Des formations pour manager autrement ?

Le management s’est enlisé pendant plusieurs décennies dans un fonctionnement bureaucratique constitué d’objectifs purement financiers, de tableaux de reporting, et d’indicateurs de suivi. Parfois très loin de la réalité des équipes sur le terrain, alimentant le désengagement et la perte de sens progressive du travail, comme le décrit très bien Yves Clot, professeur en psychologie du travail au CNAM.

Les écoles de management ont une part de responsabilité dans cet échec et commencent seulement à revoir leur copie en intégrant des cours d’éthique dans leur cursus. Pourtant, les étudiants et futurs managers attendent bien plus. Dans une enquête EDHEC menée auprès de 2800 étudiants de 2ème année, les deux transformations principales qu’ils souhaitent voir arriver en entreprise sont les relations au travail (management bienveillant et respect des personnes) et le respect des principes du développement durable et de la RSE. En clair, donnez-nous les moyens de mieux nous connaître et de mieux comprendre le monde, pour mieux communiquer et bâtir une société plus vertueuse.

Dans un exercice croisé entre responsables RH, coachs et anciens managers, notre collectif a mis à jour 7 compétences clé pour un management participatif et responsable, de la capacité d’auto-analyse à la facilitation de l’intelligence collective. Plusieurs professionnels participent depuis à la formation en 6 ateliers qui composent le cursus “Management & QVT”.

Bien-être au travail et management à distance

Avec la crise du covid-19 et le développement du télétravail, les managers ont dû ajuster rapidement leur méthode pour s’assurer du bien-être de chacun, et maintenir la cohésion des équipes. Les styles de management “à l’ancienne”, avec leurs réunions interminables et leur reporting continu, ont fait quelques victimes parmi les salariés concernés. Mais la majorité des managers de proximité ont su apporter le soutien et l’aide nécessaire, pour prévenir les conséquences de l’isolement lié au confinement.

L’extension du télétravail oblige à réinventer les pratiques managériales. La distance physique, les outils numériques, l’absence de moments informels interrogent sur comment garder une continuité et des rituels au sein d’une équipe. Les services RH de la région Ile-de-France ont édité un guide très complet sur le télétravail avec des fiches pratiques destinées aux managers sur ces sujets cruciaux.

[1] Pénicaud, M., Lachmann, H., Larose, C. et Moleux, M. (2010), Rapport « Bien-être et effcacité au travail, remis au premier ministre François Fillon le 17 février 2010 et réalisé en vue de proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail

[2] Le rapport « The Workforce View in Europe 2019 » étudie les comportements et l’état d’esprit des salariés face au monde du travail actuel ainsi que leurs attentes vis-à-vis de leur futur environnement de travail. Les recherches ont été menées en octobre 2018 par Opinion Matters, agence indépendante d’études de marché. L’échantillon représente 10 585 salariés dans huit pays à travers l’Europe : France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni.

[3] Enquête Cadremploi – juin 2019 – https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/la-moitie-des-cadres-pensent-avoir-deja-fait-un-burn-out.html

[4] « Santé au travail : quand le management n’est pas le problème mais la solution », Revue française de gestion, 2011, 5 n° 214

7/ Le 100% remote

Formidable levier d’attraction et de fidélisation des talents, le télétravail poursuit sa progression dans le secteur privé et public. Certaines entreprises qui disposent de collaborateurs très autonomes dans leur mission passent même au 100% remote : c’est le Work From Anywhere (WFA) qui concerne déjà près de 5% des travailleurs outre-Atlantique. Une tendance qui en France semble encore réservée aux startups et grandes entreprises du numérique.

Car dans le même temps, les DRH rencontrent des difficultés opérationnelles au niveau de la mise en place du télétravail. Et les salariés sont toujours plus en demande d’accompagnement sur plusieurs points clés que nous abordons en atelier télétravail : quel est le cadre réglementaire à respecter ? comment travailler efficacement de chez soi ? ou encore comment bien manager ses équipes à distance ?

8/ L’individualisation des parcours RH

Il y a quelques années, on pouvait encore se contenter de définir une politique RH qui valait pour toute la boîte.

Aujourd’hui, impossible d’échapper à la segmentation : par ancienneté (onboarding, rétention des talents, salariés en fin de carrière), par tranche d’âge (millenials, parents, seniors…) ou pour répondre aux cas individuels rencontrés (maladie, statut d’aidant, souhait d’évolution, etc.).

Difficile d’offrir la réponse adaptée à chacun, alors on s’appuie sur les SIRH et sur de nouveaux dispositifs plus personnalisés comme le CPF pour la formation ou le coaching pour les managers.

9/ La lutte contre le sexisme ordinaire

Selon la dernière étude du Conseil Supérieur de l’Égalité Professionnelle, 80% des femmes sont confrontées au sexisme au travail, ce qui en fait le premier lieu pour ce type d’injustices.

On a beaucoup parlé du plafond de verre pour les femmes cadres, mais le sexisme ordinaire, celui de la machine à café, de la petite blague “rigolote” à laquelle on ne sait pas répondre, est un problème quotidien pour la plupart des femmes actives, qui touche plus profondément à la culture d’entreprise.

Des temps d’atelier et de formation pratique sur l’égalité professionnelle servent à combattre ces stéréotypes genrés, dans la lignée des expériences vécues sur #MeToo.

10/ La raison d’être de l’entreprise

Pavé dans la mare, la loi PACTE votée en 2019 ose revenir sur la mission de l’entreprise, héritée du code civil. Elle encourage à définir la raison d’être, c’est-à-dire l’essence de son projet et sa contribution sociétale. Objectif : aligner les objectifs stratégiques sur les valeurs de l’entreprise… et donc redonner du sens au travail des collaborateurs ?

Certaines entreprises comme la MAIF ont déjà annoncé qu’elles visaient le statut d’entreprise à mission ouvert par la loi. De fait, nous constatons sur le terrain que les services RSE et QVT se rapprochent de plus en plus dans les entreprises, au point parfois de fusionner.

Les DRH vont faire face à un casse-tête : définir la raison d’être, est-ce l’affaire des actionnaires et du CA ou les salariés ont-ils leur mot à dire ?

Et si vous cherchez quelques petits conseils pratiques pour améliorer à votre échelle votre qualité de vie au travail, faites un tour sur l’article « Qualité de vie au travail : 6 clés pour la (re)trouver » de Canva.

En savoir plus

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